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導語
變革領導力應該在領導行為中強調組織成員的主觀能動，強調在大的業務場景中注重被領導者的參與，把組織績效看成是雙方互動的結果。
寧向東 / 文
在深入調查企業變革過程的困境之後，我們發現，企業變革出現這一類現象的問題主要集中在以下三個方麵：
癡迷 “英雄式領導”；
忽視中層幹部的參與；
過於依賴主要幹部的“執行力”。
盡管現今有關變革和領導力的文章汗牛充棟，但一個誤區就是把領導力外生化。
筆者認為，變革領導的本質是一種平衡的能力。即，把領導力因素內生化，由此重新梳理領導者行為與組織效能的關係。
“英雄史觀”領導力緣何崛起
很多企業精英或社會公眾都傾向於以為，領導者可以超越組織成員的行為基礎而獨立存在。他們可以憑借一己之力和下屬的執行力，來獲得變革的成功，獲得組織績效。這是一種典型的領導力簡化思維套路。
悲哀的是，最近幾十年來大多數企業管理中的領導力實踐，都是在這一套路的背景下展開的，領導者被看作為帶來組織效能改善的、純粹的外生力量。這種“英雄主義”的領導力觀念，由於有一定數量的案例來做背書，越來越公理化。
這種觀念所帶來的重大問題，就是忽略了組織成員的作用，忽略了領導者的行動必須要通過組織成員這一中間變量的作用，才能達成組織績效的這一基本事實。
對領導者的“組織能力”方麵的研究缺失和推廣不足，並非沒有先見之明。塞特和馬奇、卡梅倫和奎因等人都從不同角度揭示了這一問題。但與“英雄史觀”領導力相比，這種更加強調“群眾史觀”的東西，也許由於缺少宏大的故事來加以支持，一直被放置在一邊。從某種意義上，大眾更願意仿製一個神話，而不願意精心地修改自己的劇本。
領導力與組織效能：一個框架
圖1是領導力與組織效能的邏輯框架。該框架基於組織理論的傳統，加入了領導力視角，來解析“領導者如何通過組織成員的行為變化來刺激組織效能”的基本邏輯關係。至於領導力的情境能力，及其與組織成員之間的反饋通路，在這個框架中則沒有涉及。
值得強調的是，這個框架模型的基本前提，是“員工並非領導者的奴隸”。
在當下的企業管理實踐中，很多領導者管理觀念的底層邏輯，是把組織成員、或者被管理者看作“奴隸”。這種奴隸觀雖不見於組織的正式製度中，但卻深深隱藏於某些領導者的思考過程中。“不換腦袋就換人”之類的種種說法，就是這種奴隸觀的反映。在“奴隸觀”的情境中，組織成員的想法和動作，被排斥在領導者的指揮動作和組織績效的邏輯之外。
領導力與組織效能模型強化並放大了組織成員的角色。在領導力與組織效能模型中，領導者的能力主要體現為三個方麵，依次是居中的識別成員“勝任力”，左邊的“激勵”線索，以及右邊“協調”線索。“激勵”和“協調”是經濟學中兩個基石的概念，它們也是思考“組織績效”問題的關鍵。
在變革領導力中，識別和配置資源是領導者追求組織績效的最重要的能力。在一個組織中，有勝任力的成員，才可以被稱為“資源”。而人力資源管理的核心任務，不是簡單地進行招募和培訓，而是要識別哪些成員是真正的“資源”，並基於他們的獨特能力和參與意願進行配置。領導者的關鍵任務，是要基於勝任能力來追求資源的合理配置，防止錯配。如圖1所示，選擇有創新、有勝任力的組織成員，是領導者追求組織績效的關鍵動作。
建立有效的激勵機製，是領導者追求組織績效的第二個關鍵能力。有效的激勵機製包括從被動的、基於物質刺激的外在激勵，和創造、有內驅力的自我激勵兩部分。激勵的強度在很大程度上依賴於組織成員對於組織目標的認同感。所以，目標認同被作為自驅力的前導指標。領導者展現願景，以及打造組織目標的能力，是領導力的關鍵部分。這一點在組織激烈變革時期尤為重要。在不確定的競爭環境中，這個環節的信息流是雙向的。組織績效不僅依賴於領導者的情境能力和決策，組織成員的判斷能力和參與意願也對組織績效有著重要的影響。個體目標認同越差的組織，其成員參與度越低，由此導致組織的執行力不足，戰略適應也很弱。
領導者追求組織績效的第三個關鍵能力與“協調”有關。在所有的組織中，協調成本都是管理成本最重要的部分。而協調問題的解決，一是要依靠組織內部的行為操守、流程標準等規章，以及考核指標之類的診斷指標來實現；二是要依靠組織的軟部分，如通過建立信任關係，以及由此產生出來的更多的成員協同行為來實現。在科特的語境裏，後者其實就是領導者不同於一般管理者的部分。
組織成員的行為緣何對變革如此重要
所有的組織成員都是在組織中工作的，包括領導者也是如此。領導者並不是以個人的身份、而是以組織領導者的身份進行管理組織工作。所以，他不能超越組織成員的行為邏輯施展他的情境能力。無論對於全局的領導者、還是局部的領導者，都是如此。認識到這一點非常重要：領導者必須要借助於組織成員的行為獲得組織業績。
在領導力與組織效能模型框架中，組織成員的行為通過認同感、自驅力、信任關係、協同力和勝任力五個方麵來刻畫。正如前麵已經提到的，持久的自驅力來自對於組織目標的認同程度；成員間的協同力來自於對於組織、以及彼此之間的信任程度。而勝任力是人力資源的基本屬，但勝任程度則受到自驅力和協調關係等四個方麵的影響，最終反映出勝任的程度。
不斷建立變革平衡
領導力與組織效能模型基於文章開頭的案例研究，是對領導力絕對外生化趨勢的一種矯正。通過把領導力和組織成員行為結合在一起，來思考組織績效改善的作用機製，或者更有助於領導者理解自己在變革過程中的角色和作用機製。這也是對“英雄史觀”領導模式的修正。
不可否認，現今絕大多數有關領導力的討論，都是基於“英雄史觀”的。龐大的英雄史觀，簡陋的群眾史觀，是很多人思考領導問題、思考管理變革時的一種習慣思維。在這種思維的支配下，領導者片麵地把組織變革和組織進步歸結為個體的英明決斷，忽視了組織成員的作用。特別是在激進變革的過程中，人們會格外期待一種英雄的力量。似乎有了一個英明領導，有了一個見過大世麵的“空降兵”，變革的組織效能就會產生。
本文的模型在一定程度上還原了真相。領導者的作用，一定要通過組織成員的執行才得以對組織效能施加影響。而在這個過程中，領導力是一種保持平衡的能力。這種平衡體現在以下兩個方麵：
首先，領導者要注意變革與秩序之間的平衡，善於在變革中保持秩序，在保持秩序的過程中激發變革。
對於任何組織來說，保持必要的秩序是頭等重要的事情。因為秩序意味著一種穩態，哪怕這種穩態是暫時的，它也可以讓組織成員處於一種可以預期未來的狀態，可以帶來必要的安全感。當然，安全感會帶來惰，會形成進一步變革的阻力。所以，領導者要在有秩序地情況下，尋求並激發更進一步的變革。“溫水煮青蛙”常被用來形容組織效能退化的過程。其實，這句話也可以用來描述正向的變革過程。善於在溫水裏麵推進變革，讓“變化”隱含在“不變”的狀態中，是很高的變革境界。
其次，領導者要在不確定的環境下，追求個人意誌和成員共識之間的平衡，要善於在願景中形成共識，在共識中完善願景。
在當下的市場環境中，變革不僅意味著組織內部的不安定和不可預期，還意味著不確定的市場環境，以及在不斷變化的環境中如何探求到可供組織使用的競爭策略。不同的組織成員因其視角和信息的不同，其判斷也是有差異的，包括對於組織目標的認知也各不相同。在很多時候，商業行動的目標是模糊的，關於正確方向的信息分散在行動過程之中，在某些組織成員的認知之中。所以，領導者必須要明確地認識到：個人意誌並非組織願景，組織成員願意投身於其中的目標並非隻來自於領導者個人的情境智能。
總結
其實，領導力研究從最開始就並不排斥組織成員的作用。在伯恩斯經典的《領袖論》中，作者在扉頁上引用了三位領導者的名言，其中有一句就是：“群眾的自願，由群眾自己下決心，而不是由我們代替群眾下決心……這就是領導藝術的基本方法”。這體現了領導力領域的經典觀念。
“英雄史觀”的變革領導力早就到了該終結的時候。當變革管理陷入困境時，領導者不能簡單地認為問題都出在領導力和執行力上，而應該在領導行為中強調組織成員的主觀能動，強調在大的業務場景中注重被領導者的參與，把組織效能看成是雙方互動的結果。
關於作者 | 寧向東：清華大學經濟管理學院教授
文章來源 | 本刊刊登於《清華管理評論》2020年3月刊，內容有刪減
責任編輯 | 羅茜文
郵箱 | luoqw@sem.tsinghua.edu.cn
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